Trigon Themen 01|2021

Digital Leadership

Digital Führen – das (neue) Normal?

Andrea Spieth im Gespräch mit Jasmin Herlemann

Im Jahr 2020 haben zwei Lock-Down-Phasen und die Verlagerung von Büro-Arbeitsplätzen ins Home Office neue Perspektiven auf das Thema Digitalisierung eröffnet. Welche Herausforderungen und welche Chancen sind in der „digitalen Führung“ in den letzten zwölf Monaten entstanden? Andrea Spieth spricht darüber mit Jasmin Herlemann.

TT: Jasmin, was ist Dein Verständnis von „Digital Leadership“?

JH: Ich mache einen Unterschied zwischen „Digital Leadership“ und „Zusammenarbeit beziehungsweise Führen auf Distanz“. In meinem Berufsleben habe ich die längste Zeit in verschiedenen Feld-Funktionen gearbeitet, meist mit Menschen, die regional verteilt waren. Daher ist das Zusammenarbeiten auf Distanz für mich normal. Die Zusammenarbeit funktionierte via Telefon und E-Mail, außerdem haben wir uns für Workshops und Tagungen an zentralen Orten getroffen. Ein „Täglich-grüßt-das-Murmeltier“ mit Kolleginnen und Kollegen im Büro kenne ich nicht. Und dennoch hat sich in den letzten Monaten alles verändert und zwar dadurch, dass nun alle im Home Office arbeiten – auch die Kolleginnen und Kollegen, die am Standort in Grenzach arbeiten. Wir telefonieren kaum noch, stattdessen sehen und hören wir uns für Abstimmungen, Workshops und Tagungen in virtuellen Räumen.

Ich weiß, dass mit der Bezeichnung „digital Leadership“ ein weiteres Themenfeld gemeint sein kann – was bei uns im Unternehmen auch zutrifft. Die Digitalisierung nimmt Einfluss auf unsere strategische Ausrichtung und damit auch auf unsere Struktur und unser Verständnis von Führung. Wir definieren Verantwortung weniger hierarchisch, es geht nicht so sehr um die Anzahl der Direct Reports, stattdessen wird die Wirksamkeit von Führung auf Augenhöhe immer bedeutsamer, um die für uns wichtigsten Aspekte zu nennen.

TT: Welche Herausforderungen und Chancen siehst du in der digitalen Welt der Führung und Zusammenarbeit?

JH: Durch die digitale Form der Zusammenarbeit werden Aspekte, die bislang zu Unterschiedsbildung geführt haben, nivelliert. Das kann ich an mehreren Beispielen verdeutlichen: Wir können in den digitalen Meetings ganz problemlos die Kolleginnen und Kollegen zusammenbringen, da der Arbeitsort keine Rolle mehr spielt, was sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt. Das gilt auch für das Zusammenbringen von Hierarchie-Ebenen: Es ist viel einfacher, eine Top-Managerin für einen bestimmten Slot in ein digitales Meeting einzuladen als in ein physisches Meeting. Abgesehen davon bin ich der Überzeugung, dass die digitale Realität die große Lernchance für uns alle bereithält, uns neu auf andere Menschen einzulassen. Was in Präsenzmeetings unbewusst passieren kann, z.B. das Entstehen von Flow, das erfordert mehr Bewusstheit in der virtuellen Welt. Es ist eine Herausforderung, im digitalen Setting einen Dialog, eine Diskussion oder einen Meinungsbildungsprozess „fließen“ zu lassen – mit voller Präsenz von allen und mit Aufmerksamkeit für alle. Wir üben das in regelmäßigem Abstand in einem Meeting ohne Agenda.

TT: Welche Rolle spielt für dich die Physis bzw. die persönliche Ausstrahlung im „digitalen Kontakt“?

JH: Man könnte ja meinen, dass die Physis in der digitalen Welt eine untergeordnete Rolle spielt. Aber das Gegenteil ist der Fall – und zwar in zweierlei Hinsicht. Das eigene körperliche Wohlbefinden braucht mehr Fokus, in Form von „Bildschirmpausen“ oder Bewegungseinheiten. Und das „Wohlbefinden in digitalen Meetings“ braucht nicht nur die mentale, sondern auch die physische Präsenz der Teilnehmenden. Das geht so weit, dass der Abstand zur Kamera eine wichtige Rolle spielt. Ich nehme zum Beispiel immer wieder bewusst Abstand, indem ich mich zurücklehne und die Distanz zur Kamera vergrößere. So kann ich das Thema, das Problem, das ich mit meinem Gegenüber bespreche, besser betrachten. Das Gegenteil passiert, wenn ich näher an den Bildschirm rücke. In der Regel thematisiere ich das dann, mache meinem Gegenüber transparent, was gerade in mir bzw. bei mir passiert – und dadurch verändert sich die Qualität des Kontakts. Es entsteht Verbindung. Und wenn es um Verbindung geht, um den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung, dann würde ich persönlich immer den realen Hintergrund wählen und nicht einen professionellen, digitalen Hintergrund einblenden, der mich als Person „verschwimmen“ lässt und optisch weniger greifbar macht.

Dr.in Jasmin Herlemann leitet das Team Marketing Excellence in der Roche Pharma AG in Deutschland. Nach einer Promotion im Fach Chemie startete sie 1990 bei Roche im Außendienst. Nach mehreren Leitungsfunktionen hat sie im April 2020 die Leitung des Kompetenzbereiches Marketing Excellence mit 45 Mitarbeitenden übernommen. Das Zusammenarbeiten „auf Distanz“ ist Jasmin Herlemann seit Jahrzehnten gewohnt. Sie arbeitet jetzt vorwiegend in ihrem Home-Office in Bielefeld.