Trigon Themen 01-2024 „Die 7 Basisprozesse als Fragestruktur“

Die von Friedrich Glasl (2020) entwickelten 7 Basisprozesse der Organisationsentwicklung sind ein praxiserprobtes, ganzheitliches Modell, um Veränderungs- und Entwicklungsprozesse auf die spezifische Situation einer Organisation hin zu gestalten. Dies gilt auch für die schnellen Veränderungen, die es zur Bewältigung von Krisen braucht, wie Glasl (2020, S. 454 ff.) mit der OE-Doppelstrategie aufzeigt. Hier konkretisiere ich, wie die Struktur der Basisprozesse für die Krisenprävention genutzt werden kann, um relevante Veränderungen zu antizipieren und die Resilienz der Organisation zu stärken.Dabei geht es sich nicht um eine Vorgehensreihenfolge, sondern um miteinander vernetzte Qualitäten, die für einen gelingenden Veränderungsprozess situativ unterschiedlich gewichtet und versorgt werden müssen. Um die Basisprozesse für das Thema Krisenprävention als Frageraster zu benutzen, können Fragen wie die folgenden erarbeitet und gemeinsam besprochen werden:

DIE VERNETZTEN 7 BASISPROZESSE DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG NACH GLASL (Quelle der Abbildung: Andersch J. u. O. Martin (2023): Landkarten der Transformation.
Syntaktisch-hypnosystemische Entwicklungsberatung)

• Bewusstseinsbildungsprozesse: Kennen wir die Perspektiven der verschiedenen Anspruchsgruppen auf unsere Dienstleistungen, unsere Qualität, unser Image und auf die Stimmung im Unternehmen? Nehmen wir Rückmeldungen und Signale ernst und gelingt es uns, diese aufzunehmen? Haben wir ein gemeinsames Bild über unsere Situation und sind wir miteinander darüber im Austausch?

• Zukunftsgestaltungsprozesse: Haben wir qualitative Ziele und eine für die Mitarbeitenden nachvollziehbare Ausrichtung? Können die Mitarbeitenden die Unternehmensstrategie mit ihrer eigenen Tätigkeit in Verbindung bringen und als Sinnangebot erfahren? Wissen wir, wofür wir als Unternehmen unterwegs sind und können dies auch glaubwürdig vermitteln?

• Psychosoziale Prozesse: Sind wir uns bewusst, wie es den Menschen im Unternehmen geht? Kennen wir die Ängste, Sorgen und Nöte der Mitarbeitenden und von uns selbst, bzw. geben wir diesen Themen Raum und Aufmerksamkeit? Nehmen wir Spannungen und Konflikte proaktiv auf und versuchen wir daraus Hinweise auf notwendige Veränderungen abzuleiten?

• Lernprozesse: Haben wir noch das notwendige Wissen, die notwendigen Fähigkeiten, um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen? Nehmen wir uns Zeit und Raum unser Tun gemeinsam zu reflektieren und Lern- und Experimentierräume für Neues zu ermöglichen? Sind wir offen für ungewohnte Lernformen und verschiedene Arten von Lernen und Forschen?

• Informationsprozesse: Sind wir uns der Wirkung unserer Kommunikation und Information bewusst und haben wir Rückmeldungen dazu? Sind unsere Informationsflüsse so gestaltet, dass sowohl Informationen aus der Führung zu den Mitarbeitenden kommen und auch umgekehrt? Haben wir genügend Dialogräume, um nicht nur zu informieren, sondern auch in Dialog zu kommen und die Menschen zu involvieren?

• Umsetzungsprozesse: Tun wir, was wir uns vorgenommen haben? Setzen wir Angekündigtes um und überprüfen auch die Wirkung des Getanen? Unterstützen wir uns gegenseitig und die Mitarbeitenden im Umsetzen von Neuem?

• Change-Management-Prozesse: Haben wir für anstehende Veränderungen klare Ziele und ein nachvollziehbares Vorgehen? Bieten wir in unsicheren Zeiten der Veränderung Sicherheit durch eine transparente Prozessgestaltung? Beziehen wir die für Veränderungen relevanten Anspruchsgruppen rechtzeitig und nachhaltig in den Prozess ein?

Selbstverständlich sind das nur einige mögliche Fragestellungen, die beliebig erweitert werden können, um aufkommende Anzeichen von Krisen rechtzeitig zu antizipieren.

Literatur: Andersch J. u. O. Martin (2023): Landkarten der Transformation, Heidelberg, Carl-Auer Verlag, Glasl F. u. T. Kalcher u. H. Piber (2020): Professionelle Prozessberatung, Bern/Stuttgart, Haupt/Freies Geistesleben