Aus den betroffenen Führungskräften wurde ein Kerngruppe damit betraut, die neue Lösung im Sinne aller zu entwickeln. Jedes Mitglied bekam die Aufgabe, Gespräche zu führen, so dass die Interessen aller gehört wurden. Aufbauend darauf entwickelte jedes Mitglied der Gruppe neue Struktur. Das waren insgesamt acht Lösungen – von denen die des Projektauftraggebers CFO (siehe Interview) auch nur eine gleichberechtigte war.
In einer Klausur wurden diese Lösungsideen verglichen. Aufgrund der Gemeinsamkeiten und Unterschiede entstanden daraus zwei grundlegende Lösungsrichtungen. Diese wurden in intensiven Diskussionen so gestaltet, dass alle Anwesenden ihre ursprüngliche Variante in zumindest einer davon ausreichend abgebildet sahen.
Für den Willensbildungsprozess zwischen diesen Varianten setzten wir die Methode „Six Thinking Hats“ von Edward de Bono ein.2 Neben Pros und Contras wird ausdrücklich auf Emotionen geachtet und die Frage, was man an der Lösung noch kreativ ändern könnte. Dabei zeigte sich, dass es offensichtlich bereits eine überlegene Alternative gab, was der Gruppe bis dahin aber nicht bewusst war. Die Pros überwogen, die Emotion war positiv, es gab Fantasie für die Weiterentwicklung und die ganze Energie war bei einer der Möglichkeiten so hoch, dass diese eindeutig von der gesamten Gruppe als besser erlebt wurde
Damit war die grundsätzliche Richtung klar. Zweifel und Einwände wurden mit einzelnen „Co-Resolve“ Techniken (siehe Kasten) aufgegriffen. So konnten weitere wertvolle Aspekte integriert werden und das Ergebnis gewann an Qualität und Commitment. Es gab am Ende ein klares Bild von der gewünschten Lösung, von der alle überzeugt waren und die keine der ursprünglichen acht Lösungen war. Damit ist die Entwicklung aber nicht zu Ende, sondern diese Lösung wurde weiteren Feedbackschleifen in der Organisation unterzogen und in Wechselwirkung mit den Betroffenen überarbeitet und geschärft.
Organisationsentwicklung 
