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Neue Spielregeln – Agile Strategie

Neue Spielregeln – Agile Strategie

Mario Weiss

Was es jetzt braucht: Denken in einem strategischen Werterahmen und ein Handeln im Hier und Jetzt – Schritt für Schritt. Die aktuelle Krise kann bei Menschen Gefühle von Angst, Panik, Hilfs- und Ausweglosigkeit auslösen. Sie werden dadurch zunehmend entscheidungsschwächer und neigen zu einem Innenblick. Somit werden die Möglichkeiten nicht gesehen, der Röhrenblick verstellt die Sicht auf Chancen und Optionen, die eine solche Krise bietet. In Unternehmen ist nun agiles Handeln in einem strategischen Rahmen hilfreich – die Hemmschwelle dazu ist aber hoch.

Mario Weiss

Sichere und unsichere Phasen

Viele Führungskräfte und Unternehmer wünschen sich in kritischen Phasen mehr Klarheit für ihre Organisation. Gefordert wurden klare Analysen der Situation, messbare Ziele und eine belastbare Strategie. Die Offenheit eines experimentellen Zugangs ist manchmal schwer auszuhalten. In turbulenten und unsicheren Zeiten braucht es aber andere Zugänge im Management als in ruhigeren und stabileren Phasen. Man weiß jetzt nicht genau wo es hingeht und ist sich auch nicht sicher, wie es gehen kann. Die Rahmenbedingungen der nächsten Jahre sind offen.

Widerspruch auflösen

Strategien zu formulieren und agil zu sein klingt fürs Erste wie ein Widerspruch. Strategien beschreiben einen eher längerfristigen eingeschlagenen Weg. Agilität ist das situative Agieren im Hier und Jetzt auf der Grundlage von Reflexion und Feedback. Erfolgreiches Management bedeutet heute die Arbeit an der Strategie eng mit agilem Handeln zu verknüpfen. Beides ist zur gleichen Zeit zu tun – strategisch zu denken und agil zu handeln.

Rahmen und Experimente

Agilität in der Strategiearbeit bedeutet, in einem ersten Schritt einen Rahmen zu definieren – das kann ein Themenfeld oder ein grobes Ziel sein. Innerhalb dieses Rahmens wird in Schritten und Etappen gedacht und gehandelt. Man agiert, evaluiert und reflektiert, wo man steht, dann werden die nächsten Schritte geplant. So tastet man sich vor. Die obenstehende  Abbildung zeigt diese Vorgehensweise (siehe auch: Mario Weiss, 2016: Handlungskompetenz Innovation).

Strategie wird zum Rahmen

Wir definieren einen weiteren strategischen Rahmen und machen uns klar, für welche Bedürfnisse unsere Organisation steht, welchen Nutzen wir stiften, wie wir uns in diesem Arbeitsfeld positionieren. In diesem Rahmen finden wir auch unsere Werte und Haltungen. Wir sind uns klar darüber, was uns wichtig ist, was wir nicht wollen und auch wo ethische und moralischen Grenzen liegen.

Situatives Agieren

Ausgestattet mit diesem Rahmen agieren wir eher situativ. Wir reflektieren die aktuelle Situation, wir lösen uns von unserer Innenorientierung und stehen mit Kunden und Stakeholdern in engem Kontakt. Wir reduzieren die Zeitspanne auf wenige Monate und Wochen und gehen Schritt für Schritt dabei vor. Gleichzeitig bleiben wir achtsam für die Reaktionen und  Feedback.

Reflektieren und Lernen

Das Entscheidende ist nicht, dass wir nach perfekten Plänen arbeiten. Wichtig ist vielmehr, dass wir die Gespräche während der Strategiearbeit dazu nutzen, das Lernen in unserer Organisation anzuregen und zu beschleunigen.

Der langfristige Erfolg hängt davon ab, ob es den Führungskräften und Mitarbeitern einer Organisation gelingt, ihre gemeinsamen Denkmodelle und Grundannahmen über die aktuelle Situation, abzustimmen und anzupassen. Strategieprozesse werden somit zum Lernprozess der Mitarbeiter und der Organisation.

Top down und bottom up

Das bedeutet auch, dass Strategieprozesse, die vorwiegend top down angelegt sind, nicht mehr funktionieren können. Wir benötigen die reflektierte Erfahrung der operativen Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und die Einbindung dieser in die Strategiearbeit. Gleichzeitig braucht es eine Reflexion auf der Gesamtebene der Organisation. Essenziell ist eine das Zusammenspiel von Makro- und eine Mikrosicht. Beide Perspektiven müssen gut abgestimmt und verbunden sein.

Auf einen Blick

Strategiearbeit dient heute dazu besser zu verstehen, wo wir stehen (Awareness), klar zu werden wohin wir uns entwickeln können (Direction), die Positionen zwischen den Schlüsselpersonen abzustimmen (Alignment) und die operative Handlungsfähigkeit sicherzustellen (Commitment). Strategie und Agilität ist in turbulenten Zeiten kein Widerspruch, sondern bedingt sich gegenseitig.
Mit unserem ISPP (Integrierter Strategie- und Planungsprozess) haben wir agile Strategieprozesse bereits in über 50 Unternehmen implementiert.

Weitere Informationen:
Dr. Mario Weiss
Trigon Klagenfurt
mario.weiss@trigon.at