Strategie

Integrierter Strategie- und Planungsprozess (ISPP) zur Unternehmensentwicklung

Den richtigen Zugang zur Strategiearbeit finden

Mario Weiss

Manager haben sehr unterschiedliche Zugänge zur Zukunftsgestaltung und zur Arbeit mit Strategie. In manchen Unternehmen wird mit anspruchsvollen Instrumenten und Methoden sehr differenziert geplant und gesteuert. Andere Kulturen steuern die Organisation mit groben Zukunftsbildern oder strategischen Richtungsaussagen und lassen Freiraum in der Feinplanung und Detailsteuerung. Mit zwei Originalzitaten von Vorständen möchte ich hier die Bandbreite der Möglichkeiten skizzieren.

Der Vorstandssprecher einer Versicherung, die nicht am Kapitalmarkt operiert und seit vielen Jahren nachhaltig und erfolgreich wächst, fasst seine Position zu Planungsprozessen in einer Strategieklausur folgendermaßen zusammen:

Mir ist wichtig, dass jeder hier weiß, in welche Richtung wir gehen, dass die Kultur zwischen uns stimmt und dass wir handeln und nicht nur diskutieren.
Damit kommen wir weiter als mit allen detaillierten Instrumenten zur Planung, die meiner Meinung nach den Nachteil haben, dass sie das Geplante vor das Mögliche stellen.”

Ein anderer Ansatz begegnet mir immer wieder in börsennotierten Unternehmen, die an Analysten berichten. Hier ein Originalzitat eines CEO, etwa ein halbes Jahr vor dem Börsengang:

„Wir benötigen klare Stories, kommunizierbare Strategien und müssen alles, was wir in Zukunft wollen, durch die BSC (Balanced Score Card) auf mehreren Ebenen planen und messbar machen. Dadurch können wir uns selbst besser steuern und erreichen Glaubwürdigkeit bei unseren Stakeholdern.“

Diese beiden Aussagen zeigen: Die Art und Weise, wie in Unternehmen die Zukunft gestaltet wird, bewegt sich mitunter zwischen weit auseinanderliegenden Polen. Im ersten Beispiel werden die zukünftig zu erreichenden Zustände und Ziele bewusst offen gelassen und nicht festgelegt – die Richtung, also die strategische Grundorientierung, wird aber klar vorgegeben und vereinbart. Im zweiten Beispiel wird die Strategieentwicklung mit Zielen, Budgets und konkreten Maßnahmenplänen für die nächste Periode völlig durchgeplant und gestaltet (vgl. Glasl/Weiss: 2014).

Hier gibt es kein Richtig oder Falsch. Zwischen den beiden Polen gilt es, einen stimmigen und authentischen Weg für die eigene Organisation zu finden.

 

Beide beschriebenen Zugänge können aber auch übertrieben gelebt werden. Wenn Pläne zu kompliziert und starr werden, kann Strategieentwicklung zum Bürokratismus verkommen und die Sicht auf Chancen und Möglichkeiten verschließen. Dann geht es darum, die Zukunftsgestaltung zu vitalisieren. Wird hingegen gänzlich auf Planung verzichtet, lebt man in den Tag hinein, ist nicht vorbereitet und läuft Gefahr, sich in Aktionismus zu erschöpfen. In dieser Situation wird es wichtig, an stabilen und verbindlichen Prozessen zu arbeiten und Instrumente zu systematisieren.

Jede Organisation muss die für sie stimmige und passende Form für den Strategie- und Planungsprozess finden. Dieser stimmige Weg hängt von mehreren Faktoren ab. So sind die Dynamik des Umfeldes und die Volatilität der Kundenanforderungen ganz entscheidend dafür, welche Methoden im Strategieprozess eingesetzt werden. Darüber hinaus können Faktoren wie der persönliche Managementstil der Top-Führungskräfte, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens oder die Eigentümerstruktur ganz unterschiedliche Planungs- und Steuerungsprozesse erfordern.

Strategie- und Planungskonzepte aus der Retorte sind daher wenig hilfreich, ja meist sogar schädlich. Standardinstrumente, die sich in anderen Organisationen als durchaus geeignet erwiesen haben, werden oft als Fremdkörper empfunden und von Führungskräften und MitarbeiterInnen nicht mitgetragen, wenn sie der Organisation einfach übergestülpt werden. Damit Strategie- und Planungsmethoden funktionieren, muss ein zentrales Kriterium berücksichtigt werden: Die Führungskräfte und MitarbeiterInnen müssen damit für sich selbst und ihre Organisationseinheit eine klare und verbindliche Orientierung für die Zukunft erarbeiten können.

In den letzten Jahren entwickelt sich die Strategiearbeit jedoch klar in Richtung Agilität und damit weg von starren Planungen und Zukunftskonzepten. Agilität in der Strategiearbeit bedeutet, in einem ersten Schritt einen Rahmen zu definieren – das kann ein Themenfeld oder ein grobes Ziel sein. Innerhalb dieses Rahmens wird in Schritten und Etappen gedacht und gehandelt. Man handelt, evaluiert und reflektiert, wo man steht, dann werden die nächsten Schritte geplant. So tastet man sich vor. Die Abbildung zeigt diese Vorgehensweise (siehe auch: Weiss 2016: Handlungskompetenz Innovation).

 

Kontakt:
Mario Weiss
Trigon Entwicklungsberatung – Marktwirksame Unternehmensentwicklung GmbH
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