Die Integration von Strategie, Budget und Zielvereinbarungen
In den meisten Unternehmen gibt es heute drei breit akzeptierte Ansatzpunkte für die Planung und Steuerung: Strategien, Budgets und Zielvereinbarungen.
Die meisten Organisationen beschäftigen sich zumindest einmal pro Jahr mit der budgetären Planung für das nächste Jahr bzw. die nächsten Jahre. Größtenteils werden diese Prozesse von den Controlling-Abteilungen initiiert und gesteuert.
Daneben finden Strategieklausuren statt, die sich mit den Herausforderungen durch die Märkte, durch die Technologie etc. beschäftigen und eine grundsätzliche Orientierung möglich machen. In der Regel wird dies als Aufgabe der Geschäftsführung gesehen.
Zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen werden außerdem Ziele vereinbart. Üblicherweise trägt der HR-Bereich die Prozessverantwortung für die Zielvereinbarungen (oft auch „Performance Management Prozesse“ genannt), während die inhaltliche Verantwortung bei den Führungskräften liegt.
Durch die unterschiedliche Zuordnung von Verantwortung und durch die nicht abgestimmten Prozesse laufen Strategie-, Budget- und Zielvereinbarungen oft relativ losgelöst voneinander ab. Das geschieht, obwohl es eine enge inhaltliche Verknüpfung gibt: Es geht darum, eine Orientierung für die Zukunft zu erarbeiten.
Zwischen der strategischen Ausrichtung, dem Budget für das folgende Jahr und den Zielvereinbarungen bestehen naturgegeben enge Zusammenhänge. Die qualitative Ausrichtung eines Unternehmens durch die Strategie muss die Grundlage für die quantitative Abbildung im Budget und in der Mittelfristplanung sein. Die durch die Strategie- und Budgetarbeit entstehende Orientierung ist in weiterer Folge die Basis für die Zielvereinbarungen mit einzelnen Verantwortlichen. Strategie, Budget und Zielvereinbarung sind drei Methoden, die dasselbe Ziel verfolgen: Klarheit und Commitment, wohin es in Zukunft geht – für die Organisation und für jeden Einzelnen.
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Mario Weiss
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