Wie Linienmanagement und Change Management zusammenwirken
Eine weitere Dimension der Integration ist die enge Verbindung von Veränderungsmanagement mit der Linienaufgabe des Managements.
Alle wichtigen Veränderungsvorhaben werden in den Prozess des ISPP aufgenommen und so geplante Veränderungen und Change-Vorhaben in die Führungsarbeit eingebunden. Dazu ist es notwendig, ein eigenes Teilkonzept für komplexe und bereichsübergreifende Unternehmensentwicklungsprojekte zu planen. Entscheidend ist, dass die Change-Projekte inhaltlich in den Integrierten Strategieentwicklungsprozess eingebunden werden und keine parallele Welt bilden.
Bedeutet Management und Führung nicht auch gleichzeitig, die Organisation weiterzuentwickeln und zu verändern, soweit dies aufgrund der Veränderungen im Umfeld für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit notwendig ist? Hat das Linienmanagement – also konkret die Steuerungs- und Führungsfunktion – nicht genau die Aufgabe, den ständigen Wandel zu initiieren und zu steuern?
Oft werden so genannte Steuerungs- oder Kerngruppen, Projektgruppen etc. empfohlen, um Veränderungen zu managen. Diese Parallelorganisation zur Linienorganisation muss in vielen Situationen in Frage gestellt werden, denn für die meisten Veränderungsvorhaben ist es nicht zielführend, parallele Steuerungsstrukturen anzulegen. Change Management muss verstärkt als Kernaufgabe des Linienmanagements verstanden werden, daher sollten Veränderungsvorhaben so weit als möglich in die Regelinstrumente der Planung und Steuerung einfließen. Die Veränderungsstrategien und -ziele werden zu „Linienstrategien und -zielen“, die Steuerung erfolgt über die Regelkommunikation, also in Routinemeetings und -gesprächen. Hier wird oft eingewendet, dass dies in Routinemeetings nicht funktioniere, weil das Tagesgeschäft im Vordergrund stehe. In vielen Unternehmen ist das tatsächlich so. Damit man Veränderung gestalten kann, müssen in diesem Fall aber die Regelkommunikation sowie die Meetingstruktur und -kultur erneuert werden.
Die obigen Aussagen gelten dann, wenn die Strategie evolutionär angelegt ist. In der Entwicklung jedes Unternehmens gibt es jedoch – mitunter disruptive – Wendepunkte, die eine parallele Steuerungsstruktur notwendig machen (vgl. Weiss 2017: Handlungskompetenz Innovation). Hilfreich ist eine parallel zur Linienorganisation aufgebaute Change-Organisation beispielsweise bei besonders harten Schnitten oder grundsätzlichen Neustrukturierungen des gesamten Unternehmens.
Das laufende Change Management wird in der Integrierten Strategieentwicklung als eine Aufgabe des Linienmanagements verstanden. In einem Strategieentwicklungsprozess ambitionierte Ziele oder Meilensteine zu setzen und Strategien zu verfolgen, bedeutet zu verändern. Demnach muss der Integrierte Strategie- und Planungsprozess die Veränderungsvorhaben integrieren, in sich aufnehmen und in den Realisierungsprozessen bearbeiten.
Veränderung und Stabilität sind zwei gleichwertige Seiten ein- und derselben Aufgabe: der sorgfältigen Entwicklung des Unternehmens. Will man entwickeln, so muss man gleichzeitig für Stabilität und Dynamik sorgen – das ist die Aufgabe der Führung einer Organisation. Zu lange und zu viel Stabilität führt zu Erstarrung; eine dauerhaft überhitzte Dynamik bringt chaotische Zustände.
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Mario Weiss
Trigon Entwicklungsberatung – Marktwirksame Unternehmensentwicklung GmbH
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