Notwendigkeit der Konfrontation?

Ist Konfrontation in Führung und Zusammenarbeit notwendig?

Herbert Salzmann

Konfrontation ist ein zwiespältiges Prinzip. Einerseits fürchten wir sie, weil sie verärgert und beleidigt. Andererseits verdanken wir der Konfrontation wohl jeglichen Fortschritt in der Zivilisation, so Karl Popper. Konfrontation hat also eine Schattenseite, welche durchaus auch im Management-Alltag vorzufinden ist. Wenn Menschen, die Verantwortung tragen, zum Beispiel eine Führungskraft unter Druck gerät und um ihren Erfolg fürchtet, können destruktive Konfrontationen die Folge sein: „Haben Sie das immer noch nicht kapiert?“, „Wie oft muss ich es Ihnen denn noch sagen?“. Allen destruktiven Konfrontationen, sei es im Streit zwischen Nationen, sei es in der Familie oder im beruflichen Alltag, ist eines gemeinsam: sie werten den anderen Menschen ab, durch Demütigung und Entwürdigung.

Die Lichtseite der Konfrontation ist uns nicht so vertraut, weil sie nicht so auffällig und viel-leicht auch seltener zu erleben ist. Die Konfrontation im konstruktiven Sinne entspringt der elemementaren geste des klaren Denkens, der Unterscheidung. In Momenten, in denen wir den Mut zur Unterscheidung aufbringen und dies ausdrücken, ist das Bessere der Feind des Guten, oder das Ideal der Feind des Vorgefundenen: „Ich denke, das neue Gerät sollte weit einfacher zu bedienen sein“, „Wie zufrieden sind sie selber mit Ihrem Verhalten in dieser Sache?“ Solche Konfrontationen erzeugen Unterschiede und Spannungen, die Entwicklungen auslösen. Immer, wenn in Organisationen der Mut aufgebracht wird, über Wertvorstellungen und Ziele offen zu sprechen, entsteht diese Spannung zwischen Ideal und Wirklichkeit.

Sie entsteht auch, wenn wir den Mut aufbringen unsere Unzufriedenheit mit Leistungsergebnissen und Verhaltensweisen auszudrücken, seien es idealerweise die eigenen, seien es jene unserer Mitarbeitenden. Denken wir auch an agile Ansätze: Wie lebendig und wirksam im Sinne der laufenden Verbesserung könnten beispielsweise Reviews und Retrospektiven dann sein?

Der Knackpunkt konstruktiver Konfrontationen ist, dass wir sie aus einer Haltung heraus üben, die nicht zugleich als abwertend und entwürdigend erlebt wird. Denn solche Abwertung verstößt gegen das Grundgesetz der Menschlichkeit, wie es in den allgemeinen Menschenrechten und nahezu jeder aufgeklärten Verfassung formuliert ist: „Die Würde des Menschen ist unantastbar“ lautet beispielsweise der Artikel 1 des deutsches Grundgesetzes. Der Mensch ist also mehr als eine Ressource, und sei es auch „die wichtigste“, wie wir es in vielen Leitbildern lesen müssen.

Das Verletzen der Würde rächt sich immer, so meine Erfahrung aus zahllosen Analysen missglückter Führungs- und Zusammenarbeitssituationen. Der Schaden von respektloser Behandlung von Menschen ist meist nicht unmittelbar zu sehen. Er zeigt sich in abnehmender Loyalität und Achtung gegenüber den Führungskräften und der Organisation als ganzer. Diese mangelnde Loyalität schwächt die Organisation und die Menschen ungemein, ist aber so verbreitet, dass sich viele damit abgefunden haben.

Aus diesem Grund ist es verständlich, dass viele Mitarbeitende und Führungskräfte auf Konfrontationen verzichten, obwohl diese für Qualität und Effizienz wertvoll wären. Den Ausweg aus diesem Dilemma finden wir, indem wir noch besser lernen „unsere Feinde zu lieben“. Diese Verhaltensempfehlung eines gewissen Jesus Christus hat zunächst nichts mit Religion zu tun, sondern beschreibt präzise die zentrale soziale Kompetenz in einer sich zunehmend individualisierenden Gesellschaft. Anstatt auf eine Konfrontation zu verzichten, weil sie die Beziehungsqualität bedroht, sollte die Konfrontation in wertschätzender Weise ausgeübt werden.

Als Quellen der Wertschätzung sind persönliche „Sympathien“ zu wenig, denn wir alle müssen mit ganz verschiedenen Menschen zurechtkommen. Eine schon brauchbarere Quelle für Wertschätzung ist die „Funktion“, die ein Mensch im organisationalen Kontext erfüllt. Kritik und Leistungsforderung kann mit einer aufmerksamen Würdigung von Stärken und Leistungen des Gegenübers kombiniert werden, dann sind sie leichter annehmbar und können zu einem starken Commitment führen.

Doch selbst in Situationen, wo eine Trennung notwendig ist, weil Leistungen und Verhaltensweisen für die Organisation dauerhaft nicht passen, muss Wertschätzung aufgebracht werden können, nämlich in Form der Würdigung der „Person“. Immanuel Kant sagt, „der Mensch ist nie nur Mittel, er ist immer schon Zweck in sich“, was so viel heißt, wie: „Auch wenn Sie nicht nützlich für uns sind, haben Sie Respekt verdient“. Gelingt uns in der täglichen Zusammenarbeit und in Führungssituationen  dieser personale Grundrespekt auf Dauer nicht, so müssen Verlust der Achtung durch andere und Verlust der Selbstachtung zwingend folgen, das ist meine Hypothese.

In jahrelanger Diskussion und Untersuchung dieser Thematik gemeinsam mit vielen hundert Führungskräften bin ich zu folgenden Schlüssen gekommen: Ja, Konfrontation ist notwendig, sonst können wir im globalen Wettbewerb nicht mithalten und gefährden unseren Wohlstand. Das gilt auch für soziale und kulturelle Organisationen und für Verwaltungseinrichtungen. Und ja, wir müssen lernen unsere Mitmenschen wertzuschätzen, unabhängig von ihrer Nützlichkeit für mich und die Organisation.

Vertieftes Verständnis und viele Tools um verbunden mit dem Menschen und klar, konfrontativ in der Sache zu sein, gibt es in meinem Seminar „Wertschätzende Konfrontation in Führung und Zusammenarbeit“ bzw. für Coaches und Berater „Wertschätzende Konfrontation in der Arbeit mit Schlüsselpersonen“.

Herbert Salzmann und Eva-Maria Kampel bieten 2021 wieder ein offenes Seminar zum Thema „Wertschätzende Konfrontation in Führung und Zusammenarbeit“ an, das sich an Führungskräfte richtet, aber auch verantwortliche Mitarbeitende agiler Organisationen.