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MAB mit Trigon - Ein Befragungsmodell für die Praxis

MAB mit Trigon - Ein Befragungsmodell für die Praxis

Oliver Haas

Mitarbeiterengagement, -zufriedenheit sowie Commitment und Loyalität pragmatisch und geschäftsnah erfassen.

Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie

Die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen ist den allermeisten Arbeitgebern wichtig. Im Umkehrschluss erwarten bzw. erhoffen sich Unternehmen hohe Leistungsbereitschaft, Weiterempfehlung des Arbeitgebers bei Freunden und Bekannten sowie niedrige Krankenstände und Fluktuationszahlen.

Auch in Mitarbeiterbefragungen hat das Mitarbeiterengagement die Mitarbeiterzufriedenheit als zentrale Zielgröße abgelöst. Unsere Beratungspraxis, Alltagserfahrung der Arbeitgeber und auch wissenschaftliche Befunde decken sich dahingehend, dass zufriedene MitarbeiterInnen letztlich engagierter sind. Dies mündet wiederum in höherer Leistungsbereitschaft bzw. tatsächlich höherer Leistung sowie in höherer Loyalität und Commitment. Soweit, so gut.

Unser Zugang – geschäftsnah-pragmatisch, aber fundiert

Trigon setzt seit mehr als 30 Jahren Mitarbeiterbefragungen als zentralen Baustein einer evidenzbasierten Unternehmens- und Personalentwicklung ein. Unsere Erfahrung zeigt, dass jede Organisation anders ist. Um die Unternehmensrealität von Führungskräften und MitarbeiterInnen tatsächlich gut zu erfassen, ist es notwendig, nicht mit vorgefertigten und standardisierten Fragebögen zu erheben. Stattdessen sollte sowohl sprachlich als auch bei der thematischen Schwerpunktsetzung maßgeschneidert vorgegangen werden. Das kann beispielsweise auch dazu führen, dass für unterschiedliche Berufsgruppen (z. B. VerwaltungsmitarbeiterInnen vs. MitarbeiterInnen der Produktion) unterschiedliche Fragensets zur Anwendung kommen.

Ebenso zeigt unsere Praxis, dass von Organisation zu Organisation und auch von Berufsgruppe zu Berufsgruppe unterschiedliche Aspekte das Engagement und die Zufriedenheit beeinflussen können. So kann in einem Fall beispielsweise die Work-Life-Balance eine große Rolle spielen. In einem anderen Fall kann aber die Arbeitsplatzsicherheit von größter Bedeutung sein. Diesem Umstand tragen wir in unseren Befragungen mit spezifischen Fragensets Rechnung.

Diese Nähe unserer Befragungen zum realen Geschäft zeigt sich auch darin, dass wir die Befragungsthemen auch mit den wichtigen strategischen Themen und auch den Werten und Haltungen einer Organisation abstimmen. Damit bekommen wir auch Feedback, wie eine strategische Ausrichtung gelebt wird. Es gilt: Fragen bedeutet auch Sagen. Das bedeutet, dass durch die Schwerpunktsetzung der Fragebögen deutlich wird, worauf es dem Management ankommt und welche strategischen Hebel als relevant angesehen werden.

Ein Modell zur Erfassung von Mitarbeiterengagement und -zufriedenheit

Aus der Vielzahl an wissenschaftlichen und eigenen, praxisorientierten, empirischen Befunden haben wir ein Grundmodell zur Erfassung des Mitarbeiterengagements abgeleitet. Potenziell gibt es naturgemäß eine Vielzahl von weiteren Einflussfaktoren. Die unten angeführten Punkte haben sich aber in einer Vielzahl von Studien als besonders relevant herauskristallisiert. Dem entsprechend sollten sie in Befragungen jedenfalls berücksichtigt werden. Mit dem Modell sollen zwei Dinge erreicht werden:

  • Das Grundmodell soll als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines maßgeschneiderten Fragebogens für die jeweilige Zielgruppe dienen. Dabei sollen im Zusammenhang mit Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement besonders relevante Aspekte abgedeckt werden. Weitere Aspekte können und sollen in der Fragebogenkonzeption berücksichtigt werden.
  • Aus dem Grundmodell lassen sich weitgehend standardisierte Items ableiten. Diese können in weiterer Folge für interne und externe Vergleiche (Benchmarking) herangezogen werden.

Haas Oliver

Verbindung von fundierten Standarditems mit maßgeschneiderten Fragensets

Für die einzelnen Aspekte des oben beschriebenen Modells liegen Standarditems vor. Diese können bei der Befragung intern sowie optional mit unserer umfangreichen Datenbank gebenchmarkt werden.

Gute Mitarbeiterbefragungen decken aber nicht nur die oben beschriebenen Aspekte eines Grundmodells ab, sondern setzen auch ganz konkret an der jeweiligen Arbeitsrealität der Befragten an. Dem entsprechend können Aspekte wie die Einhaltung von Dienstplänen, Homeoffice-Regelungen oder die genaue Beleuchtung des Führungsstils des unmittelbaren Vorgesetzten in der Befragung thematisiert werden. Die Themenfelder, die wir mit unseren Befragungen regelmäßig abdecken, sind folgende:

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Abb. 2: Typische Elemente einer Mitarbeiterbefragung (© Oliver Haas, Trigon)

Fazit

Um kurz nochmals auf das Einstiegsstatement zu verweisen: Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie. Gute Mitarbeiterbefragungen sind zwar methodisch fundiert, gleichzeitig aber maßgeschneidert auf die Arbeitsrealität der Organisation angepasst.

Zusammenfassend einige Empfehlungen von uns für die Fragebogengestaltung und Ergebnisarbeit:

  • Vergessen Sie komplett standardisierte Fragebögen: Anschlussfähigkeit in der Praxis ist wichtiger als Vergleichbarkeit mit (meist ohnehin nicht vergleichbaren) anderen Organisationen.
  • Internes Benchmarking hilft, Ergebnisse greifbar zu machen: Mit internen Vergleichen und Berichten auch auf Teamebene können Sie flächendeckend Impulse geben.
  • Einfachheit als Prinzip: Sowohl bei der Länge des Fragebogens als auch bei der Komplexität der Berichtslegung.
  • Fragen bedeutet auch Sagen: Mit der Mitarbeiterbefragung kommunizieren wir auch Themen, die aus Managementperspektive wichtig sind.
  • Und am wichtigsten – arbeiten Sie mit den Ergebnissen: Die Qualität von Mitarbeiterbefragungen entsteht im Dialog zu den Ergebnissen.

Kontakt:
Trigon Entwicklungsberatung – Marktwirksame Unternehmensentwicklung GmbH
Radetzkystraße 2, 9020 Klagenfurt am Wörthersee
T +43 (463) 516676 | klagenfurt@trigon.at | www.trigon.at
Kompetenzzentrum für Befragungen
befragungen@trigon.at | www.mitarbeiterbefragungen.at

 

Zum Weiterlesen:
Bakker, A. B. (2009). Building engagement in the workplace. In: R. J. Burke & C. L. Cooper (Eds.), The peak performing organization (pp. 50-72). Oxon, UK: Routledge.
Christian, Michael S./Adela S. Garza, Jerel E. Slaughter (2011). Work Engagement:
A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personell Psychology.
Saks, Alan M./Jamie A. Gruman (2014). What Do We Really Know About Employee Engagement. Human Resource Quarterly.