Befragungen | Artikel

trigon edition Ausgabe 02

Organisationales Feedback?

Christoph Gräfling


Gut funktionierende Feedbacksysteme sind in jeder Organisation von großer Bedeutung und geben oft den Ausschlag, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht. Im folgenden Artikel erfahren Sie, was gutes Feedback ausmacht und worauf es ankommt.

 

Was ist Feedback?

Feedback wird zumeist mit „Rückmeldung“ oder „Rückkopplung“ übersetzt und kann innerhalb einer Organisation in unterschiedlichen Kontexten stattfinden. Häufig resultieren Probleme in Unternehmen daraus, dass Feedbackprozesse nicht funktionieren oder überhaupt nicht stattfinden. Für ein zukunftsfähiges Unternehmen ist es jedoch von zentraler Bedeutung, funktionierende Feedbackprozesse zu etablieren und einen Weg zu finden, konstruktiv und auf gewinnbringende Weise mit den daraus resultierenden Informationen umzugehen. Deshalb wollen wir kurz darauf eingehen, was unter „organisationalem Feedback“ überhaupt alles zu verstehen ist.

Am wohl häufigsten wird unter Feedback im Unternehmen verstanden, wenn ein Vorgesetzter einem/einer seiner MitarbeiterInnen eine kritische Rückmeldung zur Arbeitsleistung gibt. Hin und wieder erfahren MitarbeiterInnen auch Lob oder sie müssen mit Kundenbeschwerden umgehen – auch dabei handelt es sich um Feedbackprozesse.

Während das Feedback von Kunden in den allermeisten Fällen sehr ernst genommen wird, erleben wir häufig, dass das Feedback der eigenen MitarbeiterInnen unterschätzt oder auch gar nicht beachtet wird. Doch zeigt uns unsere Erfahrung mit Unternehmen jeglicher Größenordnung, dass es essenziell für das Funktionieren einer Organisation ist, Mitarbeiterfeedback zu ermöglichen! Immer wieder ist Mitarbeiterfeedback der größte Hebel, um interne Prozesse zu optimieren.

Unsere Erfahrung mit Unternehmen jeglicher Größenordnung zeigt uns, dass es essenziell für das Funktionieren einer Organisation ist, Mitarbeiterfeedback zu ermöglichen!

Die Möglichkeiten, Feedback zu geben oder einzuholen, sind zahlreich. Eine grundsätzliche Differenzierung nach Art des Feedbacks kann dabei hilfreich sein. Interne Feedbackprozesse in Unternehmen werden häufig auf das klassische Feedback „von oben nach unten“ reduziert, während Feedback „von unten nach oben“, aber auch horizontales Feedback – etwa zwischen zwei Abteilungen – nur mäßig oder überhaupt nicht stattfindet.

Horizontales Feedback

In einer gut organisierten und zielgerichteten Organisation ist es von großer Bedeutung, dass auch die Subsysteme der Organisation gut und effizient zusammenarbeiten. Es ist kein Geheimnis, dass die bereichsübergreifende Zusammenarbeit jedoch oft das Sorgenkind der Unternehmensführung ist. Im betrieblichen Alltag sehen wir in den meisten Organisationen zwar, dass ein Austausch und in gewisser Weise auch Feedback zwischen einzelnen Abteilungen oder Bereichen stattfindet, dies erfolgt jedoch zumeist auf individueller Ebene und ist sehr oft auch nicht institutionalisiert. Es erfolgt daher zumeist eher selektiv und reaktiv und nur sehr selten auf Grundlage von erhobenen Daten und Messungen. Dieses Feedback ist daher tendenziell wenig professionell und oft auch ineffizient.

 

 

Feedback von oben nach unten

Feedback von oben nach unten ist wohl das, was im Alltag am ehesten unter Feedback im Unternehmen verstanden wird. Diese Form der Rückmeldung findet auch in den meisten Organisationen in institutionalisierter Form statt – etwa bei Rückmeldungen von Vorgesetzten zu den Arbeitsleistungen der jeweiligen MitarbeiterInnen. Forschungsergebnisse zeigen, dass MitarbeiterInnen im Arbeitsalltag in der Regel auf der einen Seite zu selten Feedback über ihre Arbeit bekommen – insbesondere von ihren Vorgesetzten – und auf der anderen Seite direkte und prompte Rückmeldungen nur dann erfolgen, wenn Fehler auftreten. Das Feedback im Arbeitsalltag ist daher zumeist negativ besetzt.

Feedback von unten nach oben

Diese Form des Feedbackgebens ist in hierarchischen Strukturen nur sehr eingeschränkt möglich und häufig auch explizit unerwünscht. Feedback von unten passiert häufig in anderer Form, kanalisiert etwa durch Verbesserungsvorschläge im Rahmen eines betrieblichen Vorschlagssystems. Doch hier liegen häufig ungenutzte Potenziale.

Feedback von außen

Dass Feedback von Kunden und Stakeholdern entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, bedarf hier wohl kaum näherer Erläuterungen. Prinzipiell geben Kunden und Stakeholder gerne Feedback. Richtig gemacht, kann die Befragung Wertschätzung und Interesse vermitteln und auch die Kundenbindung erhöhen. Zudem ist feststellbar, dass das Feedback konstruktiver und umfangreicher ist, wenn proaktiv auf den Kunden zugegangen wird.

So what?    

Es stellt sich die Frage, was dies nun für die täglichen Herausforderungen von Unternehmen bedeutet. Ein Beispiel: Ein Unternehmen mit hohen Fluktuationszahlen möchte Maßnahmen ergreifen, um seine MitarbeiterInnen langfristig im Unternehmen halten zu können. Nun kann es eine Vielzahl von Gründen für diese Situation geben, die an dieser Stelle wohl keiner Aufzählung bedürfen. Auch die möglichen Maßnahmen, die zu einer Verbesserung führen können, sind genauso zahlreich und reichen von mehr Gehalt bis zu flexiblen Arbeitszeitmodellen. Doch hier stellt sich eine entscheidende Frage: Möchte ich auf Grundlage von persönlichen Einschätzungen – um es überspitzt zu formulieren, auf Grundlage von Bauchgefühl und Hörensagen – mit der Maßnahmenableitung und -setzung beginnen oder schaffe ich eine evidenzbasierte Grundlage für die zu treffenden Entscheidungen?

Unternehmen ohne funktionierende Feedbacksysteme sind langfristig nicht überlebensfähig.

In unserer Erfahrung zeigt sich immer wieder deutlich, dass es wesentlich gewinnbringender für unsere Kunden ist, vor dem Setzen von Maßnahmen den aktuellen Ist-Stand zu erheben. Dies erfolgt am effizientesten im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung. Nur so kann herausgefunden werden, wie es etwa um die Gesamtzufriedenheit im Allgemeinen, die Arbeitsplatzsituation im Speziellen, die interne Kommunikation oder um die Führungsleistung meiner Führungskräfte steht.

Wichtig ist: Erst nachdem die Gründe für Unzufriedenheit herausgearbeitet wurden, kann effizient an Lösungen gearbeitet werden. Dabei ist nicht nur die Existenz von Befragungsinstrumenten als solches entscheidend, vielmehr kommt es darauf an, diese auch zur Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen zu nutzen, um in nachfolgenden Prozessen wiederum anhand von organisationalen Feedbackschleifen die Effizienz der gesetzten Maßnahmen evidenzbasiert überprüfen zu können.

Und in der Praxis?

Dass diese Herangehensweise zielführend ist, sehen auch unsere Kunden, so etwa das Bundesministerium für Finanzen (BMF), das seit vielen Jahren Kunde von Trigon ist. Mag. Michael Steuer, in der strategischen Personalentwicklung im BMF tätig, sagt dazu Folgendes: „Seit 2008 führen wir regelmäßig Mitarbeiter- und Kundenbefragungen durch. Mitarbeiterbefragungen sind der Startpunkt für Entwicklungsprozesse. Durch dieses Instrument gelingt es uns, Anknüpfungspunkte für die Weiterentwicklung unserer Organisation zu identifizieren und Veränderungsprozesse auf mehreren Ebenen in Gang zu setzen. Wesentlich dabei ist, dass Führungskräfte und Mitarbeitende die Befragungsergebnisse des eigenen Bereiches analysieren, interpretieren und fokussierte Maßnahmen ableiten. Der wirklich wertschöpfende Prozess beginnt also nach der Durchführung der Befragung durch die Arbeit mit den Ergebnissen. Eine Folgebefragung – auch in Teilbereichen – kann in der Folge die Wirksamkeit der Maßnahmen evaluieren.

Ob ein Befragungsinstrument erfolgreich ist oder nicht, entscheidet sich daran, wie mit den Ergebnissen gearbeitet wird.

Dieser Artikel wurde entnommen aus:
trigon edition Ausgabe 02: Wahre Schönheit kommt von innen!

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