Souveräner Entscheiden

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Das U des Entscheidens

Andrea Spieth und Suzanne Ruf

Das U des Entscheidens ist ein Modell, das angelehnt ist an die U-Prozedur, die Friedrich Glasl 1968 gemeinsam mit Dirk Lemson am NPI-Institut in Zeist, NL, für die Anwendung in der Organisationsentwicklung und Konfliktarbeit entwickelt hat. Der Idee dieses U sind später Claus Otto Scharmer mit der Theorie U und Rudi Ballreich und Friedrich Glasl mit der Entwicklung des mediativen U-Prozesses gefolgt.

Mit dem U des Entscheidens beschreiben wir modellhaft, wie der Ablauf eines Entscheidungsprozesses betrachtet und begleitet werden kann. Wie bei der U-Prozedur geht es beim U des Entscheidens um die ontologische Betrachtung des Weges von der Entscheidungsfrage bis zum Entscheidungsmoment und den darauf folgenden Handlungsschritten. Dieser Weg führt durch verschiedene Ebenen des Seins, durch das Denken, das Fühlen und das Wollen.

 

Die Entscheidungsfrage

Ein Entscheidungsprozess beginnt mit einer Entscheidungsfrage. Dabei kann es um die Wahl zwischen mehreren Optionen gehen oder darum, einer bestimmten Option zuzustimmen oder diese abzulehnen. In beiden Fällen gilt es herauszufinden, ob ein „Ja“ für eine in der Zukunft liegende Handlung oder ein zukünftiges Verhalten gefunden werden kann, das möglichst kongruent erlebt wird. Ein kongruentes Erleben zeigt sich darin, dass das Denken, das Fühlen und das Wollen gleichgestimmt sind und in die gleiche Richtung ziehen. Dieses kongruente Erleben zahlt ein auf die Umsetzungskraft.

In einfachen Entscheidungsfällen, wovon wir jeden Tag hunderte haben, durchlaufen wir das U sehr schnell und oft unbewusst. Das sind Entscheidungsfragen wie zum Beispiel die Wahl zwischen einem Orangensaft und einer heißen Zitrone, die Wahl zwischen Auto und Fahrrad oder die Auswahl der Zahnpasta vor dem Zahnpflege-Regal im Drogeriemarkt.

In anderen, substantielleren Entscheidungssituationen ist die Entscheidungsfrage manchmal nicht so einfach zu formulieren oder es zeigt sich auf dem Weg des U, dass die formulierte Entscheidungsfrage nicht stimmt, weil unklar ist, was wirklich gewollt wird (siehe dazu Peter Bieri, 2003).

Besonders für diese substantiellen Entscheidungen ist es hilfreich, den Entscheidungsprozess zu „entzerren“ und die Ebenen des Denkens, Fühlens und Wollens gezielt zu beleuchten.

Unterscheiden zwischen Problem und Entscheidung

In vielen Fällen ist die Entscheidungsfrage klar. Nicht selten kommt es in Gruppen oder Teams aber zu Unklarheiten oder gar Verwechslungen, weil ein Sachverhalt, der im engeren Sinne ein Problem ist, das einer Lösung zugeführt werden soll, im Sinne einer Entscheidung zur Diskussion gebracht wird, ohne dass die notwendige Vorarbeit erledigt wurde. Diese besteht i.d.R. darin, die Optionen für die Problemlösung auszuarbeiten, bevor diese zur Entscheidung kommen. In der Realität zeigt sich dieses Phänomen zum Beispiel in schwergängigen, unklaren Diskussionen, denen die Ausrichtung fehlt, weil nicht klar ist, ob es um die Analyse eines Problems, die Erarbeitung möglicher Lösungen oder die Entscheidung zwischen vorliegenden Lösungen geht. Es ist daher wichtig, eine Problemlösung von einer Entscheidung zu unterscheiden, da sich damit sicherstellen lässt, dass eine eindeutige Entscheidungsfrage formuliert werden kann.

Die Fakten

Nach der Formulierung der Entscheidungsfrage geht es im U weiter auf der kognitiven Ebene mit dem Explizitmachen sämtlicher vorliegender Informationen. Dazu gehören die derzeit bekannten Entscheidungs-Optionen, die dazu gehörenden Zahlen, Daten, Fakten, die Rahmenbedingungen, mögliche Termine und Zeitfaktoren, betroffene Personen, bekannte Interessen und Risiken und ggf. andere Inhalte.

Es ist sinnvoll, dieses explizite Wissen transparent zu machen, egal, ob es sich um eine Entscheidung handelt, die ein Team oder eine Gruppe von Menschen gemeinsam oder eine einzelne Person treffen will. Mit diesem Schritt werden Informationen sortiert, die im Denken leicht vermischt werden, obwohl sie kategorial gesehen nicht zusammengehören.

In manchen Fällen folgt einer gründlichen Faktensammlung direkt der Entscheidungsmoment, weil sich auf Grund der Fakten bestimmte Notwendigkeiten gezeigt haben, die keine Alternativen zulassen. Wird dennoch der Weg durch die tieferliegenden Ebenen gegangen, kann überprüft werden, ob die favorisierte Option ganzheitlich bejaht werden kann oder nicht. Ist dies nicht der Fall, stellt sich die Frage, ob die Entscheidungsfrage anders gestellt werden will oder ob mit der Entscheidung, die sich faktisch aufdrängt, gelebt werden kann.

Die gründliche Faktensammlung, die das Vermischte trennt, ist aber auch aus einem anderen Grund wichtig: Weil sich eine Vermischung im Denken meist mit einer Irritation auf der Ebene des Fühlens und Spürens zeigt.

Das Fühlen und Spüren

Die Phase des Fühlens und Spürens, die im U dem Faktensammeln folgt, beginnt in aller Regel schon in dem Moment, in dem sich ein Mensch mit der Entscheidungsfrage auseinandersetzt, weil der menschliche Organismus synchron arbeitet. Es ist allerdings eine große Herausforderung, mit dem Denken gleichzeitig zu spüren bzw. Gefühle wahrzunehmen. Daher macht der sequenzielle Charakter des U Sinn.

Alle Gedanken, die sich ein Mensch macht, sind begleitet von Informationen, die der Körper dazu bereitstellt und die gefühlt oder gespürt werden können. In der Hirnforschung geht man heute davon aus, dass der menschliche Denkapparat über ein so genanntes emotionales Erfahrungsgedächtnis verfügt. Dieses beginnt schon vor der Geburt zu arbeiten und speichert Erlebtes auf einer nicht sprachlichen, unbewussten Ebene. Jede Erfahrung, die dort gespeichert ist, wird mit einer Bewertung versehen. Dies geschieht nach folgendem Prinzip: Hat die Erfahrung das Wohlbefinden des Individuums gefördert, wird sie positiv markiert; war sie dem Wohlbefinden abträglich, wird sie negativ markiert.

Trifft nun ein Reiz ein, sendet der Körper innerhalb von Sekundenbruchteilen entweder angenehme oder unangenehme Signale aus, sogenannte „somatische Marker“, je nachdem, welche Bewertungen im emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert sind (siehe dazu Antonio Damasio, 1994). Manche Menschen spüren diese direkt als Körperempfindungen, etwa als Wärme im Bauch oder Kribbeln in Mundwinkeln oder Nasenflügeln. Negative Marker hingegen lassen zum Beispiel die Knie weich werden oder einen Kloss im Hals spüren oder die Kiefer verkrampfen. Die somatischen Marker können auch als Emotionen wahrgenommen werden, zum Beispiel als Freiheitsgefühl, das sich im Rumpf ausbreitet oder als Lebensfreude, die vom Bauch in den Kopf steigt.

Sobald eine Entscheidung ansteht, macht sich das Gehirn Vorstellungen von möglichen Szenarien, die die Konsequenzen wie kleine Filmchen erlebbar machen.  Das passiert extrem schnell und unterhalb der Bewusstseinsgrenze. Spürbar ist lediglich das Körpersignal, eine biologische Reaktion, die der Mensch im besten Fall wahrnehmen kann, um sie dann zu interpretieren und auf der kognitiven Ebene eine Bewertung abzuleiten.

Bedürfnisse, Motive und Impulse

Die Bedürfnisse, Motive und Impulse sind im U am tiefstliegenden Punkt und damit in jener Ebene verortet, die zwar immer da ist, von vielen Menschen aber selten bewusst einbezogen wird. Im U geht es an dieser Stelle um die mit der Entscheidungsfrage zusammenhängenden unbewussten Motive und psychischen Faktoren. Eine passende Fragestellung lautet: „Welche Bedürfnisse wollen im Kontext dieser Entscheidungsfrage erfüllt werden?“.

Weil diese Frage sehr offen und für viele Menschen ungewohnt ist, kann sich ein Fokussieren mit Hilfe der Bedürfniskategorien lohnen, die Abraham Maslow beschrieben hat (siehe dazu Abraham Maslow, 1954). Maslow differenziert die menschlichen Bedürfnisse in vier Gruppen:

  • Physiologische Bedürfnisse wie Schlaf, Nahrung, Wärme.
  • Sicherheitsbedürfnisse wie der Wunsch nach Geborgenheit oder Versorgtsein im Krankheitsfall oder im Alter.
  • Psychosoziale Bedürfnisse wie der Wunsch nach Kontakt, Austausch und Wertschätzung.
  • Existentielle Ich-Bedürfnisse wie der Wunsch nach Selbstbestimmung, Entfaltung und Sinn.

Diese vier Bedürfnisebenen reflektieren den Menschen als Ganzes in allen Dimensionen, der körperlichen, der sozialen und der geistigen. Aus anthroposophischer Sicht können diese vier Bedürfnisebenen in der genannten Reihenfolge der Physis, dem Ätherischen, dem Astralischen und dem Ich als geistigem Kern des Menschen zugeordnet werden (siehe dazu Friedrich Glasl, 2015).

Das gezielte Einbeziehen der zugrundeliegenden Bedürfnisse macht im Sinne der bereits angesprochenen Kongruenz einer Entscheidung Sinn, bei der Denken, Fühlen und Wollen in die gleiche Richtung ziehen. Wenn das „Bauchgefühl“ eine andere Botschaft vermittelt als „der Kopf“, dann lohnt sich die Frage nach den Bedürfnissen, die vom „Bauchgefühl“ vertreten werden.

Bedürfnisse sind vielfach gespeist aus den Erfahrungen der bereits gelebten Vergangenheit des Menschen. Insbesondere im Fall von substantiellen Entscheidungen ist es jedoch wichtig, an diesem tiefstliegenden Punkt, wenn es ums Wollen geht, neben der Vergangenheit auch die Zukunft einzubeziehen, also auch jene Informationen, Ahnungen und Wünsche einzubeziehen, die aus der Zukunft zu rufen scheinen. Claus Otto Scharmer spricht vom „offenen Willen“ und von „schöpferischer Gegenwärtigung“, also von einem inneren Zustand, den das Individuum in der Gegenwart einnimmt, um die Zukunft ins Jetzt einzuladen, damit Neues emergieren kann (siehe dazu C. Otto Scharmer, 2009).

Optionen

Der Entscheidungsprozess geht im U jetzt wieder „nach oben“ in die Ebene des Spürens und Fühlens. Nach dem Erkunden der Bedürfnisse kann es durchaus sein, dass sich weitere Entscheidungsoptionen zeigen, die auch in die Entscheidung mit einbezogen werden wollen. Sämtliche vorliegende Optionen gilt es deshalb ganzheitlich, also mit der Körperintelligenz und der sprachlich-kognitiven Intelligenz zu betrachten und zu bewerten. Empfehlenswert ist, die aktuelle Ist-Situation als eine Option aufzunehmen, da sie als reale Option existiert und im Falle eines Nicht-Entscheidens die erste Wahl sein kann.

Auch wenn die Optionen schon zu Beginn „auf dem Tisch“ lagen, ist dieser Schritt nach der Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen wichtig und sinnvoll, bevor es zum Entscheidungsmoment kommt, weil die Wirklichkeit jetzt eine andere ist als vor der Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen und Motiven auf der Ebene des Wollens.

Mit der Bewertung der Entscheidungs-Optionen und deren Auswirkungen, wird nun die Basis für den Entscheidungsmoment gelegt.

Entscheidungsmoment

Die Entscheidung kann entweder nach dem Prinzip der Zustimmung oder nach dem Prinzip des geringsten Widerstandes herbeigeführt werden: Bei welcher Option ist das „hin zu“ am deutlichsten bzw. wie deutlich ist das „weg von“ und bei welcher Option ist dieses am geringsten ausgeprägt?
Es gibt nach unserem heutigen Wissensstand keine Empfehlung, in welcher Situation welches Prinzip gewählt werden soll, da die Wahl vom Typ der Entscheidungsfrage abhängen kann, aber auch vom Wahrnehmungsvermögen der einzelnen Person und im Falle von Gruppenentscheiden von der vorherrschenden Kultur.

Explizit zu erwähnen ist die Möglichkeit des Nicht-Entscheidens. Nicht selten ist es so, dass im Entscheidungsmoment die Entscheidung getroffen wird, (noch) nicht zu entscheiden. Das ist de facto eine Entscheidung für die aktuelle Ist-Situation. Sie macht Sinn, wenn zum Beispiel die innere Debatte zwischen verschiedenen Bedürfnissen noch am Laufen ist oder wenn sich herausstellt, dass Informationen fehlen.

Handlungsschritte

Liegen hingegen die notwendigen Informationen vor, ist die Bedürfnislage klar, sind alle möglichen Handlungsoptionen betrachtet und die Entscheidung getroffen, dann folgt die konkrete Umsetzungsplanung bzw. der erste Handlungsschritt.

Egal, ob die Umsetzung eher iterativ angegangen und „nur“ der erste Schritt konkret definiert wird oder ob die gesamte Umsetzung vorausgedacht werden will – es ist wichtig, konkret zu sein und im Moment der Planung in eine „So-tun-als-ob“-Haltung zu gehen. Damit bekommen der Organismus und die Körperintelligenz die Chance, zu reagieren und Rückmeldung zu geben, die in Form von „Handlungsenergie“ oder in Form von „Hemmung“ wahrgenommen werden kann. Diese Art der Rückmeldung ist wichtig – und im Falle eines gehemmten Gefühls ist anzuraten, nicht darüber hinwegzugehen, sondern zu erforschen, ob es Sinn macht, den Prozess zu wiederholen oder ob Ressourcen zur Verfügung stehen, die helfen können, in eine positive Handlungsenergie zu kommen.

Fazit

Das U des Entscheidens ist ein Modell, das auf den ersten Blick den Anschein machen kann, dass Entscheidungsprozesse sequenziell ablaufen.
Entscheidungsprozesse sind jedoch komplex und multidimensional und vieles läuft im System Mensch synchron ab. Das Modell ermöglicht es, einzelne Stadien dieser Prozesse genauer zu erkunden oder – im Falle einer sich ändernden Entscheidungsfrage – von Beginn an erneut zu durchlaufen.
Wir laden daher ein, das U als Denkhilfe für das Verstehen und die Begleitung von Entscheidungsprozessen zu nutzen, denn es ermöglicht, gezielt die Ebenen des Denkens, des Fühlens und des Wollens mit einzubeziehen und so die Tragfähigkeit einer Entscheidung und die Umsetzungskraft zu stärken.

 

Quellenverzeichnis

  • Ballreich, Rudi / Glasl, Friedrich (2007): Mediation in Bewegung. Stuttgart.
  • Bieri, Peter (2003): Das Handwerk der Freiheit. Frankfurt am Main.
  • Damásio, António (1994): Descartes´ Irrtum – Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. München.
  • Glasl, Friedrich (2015): Konfliktfähigkeit statt Streitlust oder Konfliktscheu. Die Chance, zu sich selbst und zueinander zu finden. Dornach.
  • Maslow, Abraham (1954): Motivation and Personality. New York.
  • Scharmer, Claus Otto (2009): Theorie U. Von der Zukunft her Führen. Heidelberg.
  • Storch, Maja (2011): Das Geheimnis kluger Entscheidungen. München.