Trigon Themen 01|2017

Innovationsmanagementsysteme

„Agile Teams“ bei einem großen Automobilzulieferer

von Christine Kohlweg-Ledenberger

Der Ruf nach neuen Arbeitsformen nimmt zu. Häufig wird in diesem Kontext von agilen Teams gesprochen. Diese können ein bedeutender Baustein für ein Innovations- Manage-mentsystem sein.

Ausgangssituation – Warum agile Teams?

In den letzten Jahren wurde die Notwendigkeit alternativer Arbeitsmodelle größer. Man hat erkannt, dass bestimmte Themen nicht mehr mit den bisher bekannten Denk- und Handlungsmustern bearbeitet werden können. Symptome, die zu diesem Rückschluss führten, können mit dem Synonym VUKA zusammengefasst werden: veränderte Markt- und Kundenanforderungen (steigende Volatilität) und die damit verbundene  Notwendigkeit, alternative Geschäftsmodelle zu finden; zum Kunden bzw. zur Kundin hin zu lange Reaktionszeiten; zu langsam oder gar nicht getroffene Entscheidungen (zunehmende Unsicherheit); bisher nicht gekannte bzw. zunehmende Qualitätsprobleme und unzählige Task Forces; eine immer komplexer werdende Alltagsrealität auf allen Hierarchieebenen (steigende Komplexität) und damit verbunden verstärkt die Notwendigkeit, mehrdeutige Situationen und widersprüchliche Handlungsweisen zu bewältigen (Ambiguitätstoleranz). Bei Innovationen brachte man nicht die gewünschten PS auf die Straße. Besonders nachdenklich wurde man hinsichtlich des Fortschritts bei radikaleren Innovationsthemen (z. B. eMobility), wo – trotz enormen Ressourceneinsatzes – echte Erfolgsmomente schon zu lange auf sich warten ließen.

Wie hat man darauf reagiert?

In dem hier beschriebenen Industrieunternehmen wurden teilweise komplette Organisationsumbauten vorgenommen, bei denen die internen Strukturen stärker in Richtung Kunden ausgerichtet wurden. Darüber hinaus hat man strategische Zukunftsthemen organisatorisch herausgelöst und örtlich/räumlich separiert, also Parallelsysteme geschaffen. Die bereichs-, abteilungs- und funktions-übergreifende Zusammenarbeit wurde forciert und es galt, so manche Grenze zu überschreiten bzw. Mauern innerhalb der – in den fetten Jahren – gewachsenen Strukturen einzureißen.

Dazu wurden auch – dort, wo sinnvoll – sogenannte agile Teams aufgesetzt, über die ich weiter unten noch ausführlich berichten werde. Die strategische Einbettung und der Management- Fokus wurden als wesentliche Erfolgsfaktoren erkannt, damit Innovationsthemen im Wettbewerb mit dem bestehenden Geschäft nicht untergehen bzw. niederpriorisiert werden. Damit wurde das bis dato bestehende Innovations-Managementsystem maßgeblich gestärkt.

Was heißt eigentlich „agil“?

Agil ist das Gegenteil von schwerfällig, unbeweglich. Agile Methoden versuchen, schwerfällige Planung aufzubrechen und offen zu sein für Veränderungen. Sie versuchen leichtfüßige Abläufe einzuführen und Bürokratie auf ein sinnvolles Maß zu reduzieren. Bisher wurden agile Methoden vor allem in der IT-Welt und in der Softwareentwicklung eingesetzt (Scrum, Kanban). Die Übertragung auf andere Bereiche ist zunehmend zu beobachten und scheint erfolgsversprechend.

Was ist unter einem agilen Team zu verstehen?

Ein agiles Team wird temporär im Kontext eines spezifischen Kundeninteresses, welches mit herkömmlichen Herangehensweisen nicht sinnvoll bearbeitet werden kann, eingesetzt.

Agile Teams arbeiten innerhalb eines bestimmten Rahmens eigenverantwortlich. Das heißt, sie entscheiden selbst, wie sie vorgehen, haben dabei aber immer den absoluten Kundennutzen vor Augen. Im Wesentlichen zielen agile Teams darauf ab, dass es keinen Langfristplan mit darin definierten Meilensteinen gibt, der dann (blind) abgefahren wird. Agile Teams arbeiten iterativ und inkrementell. Das heißt, ein kleiner Teilschritt (Sprint) wird gemacht und auf Basis dessen wird dann der nächste Teil-schritt geplant. Dieses Vorgehen – im Sinne eines agilen Risikomanagements – ermöglicht kurzfristige, mutige Schritte, die aber ständig in gemeinsamer Verantwortung mit dem Topmanagement auf den Prüfstand gestellt werden, um so zeitnah Kurskorrekturen vorzunehmen.

Was braucht ein agiles Team, um es zum Laufen zu bringen und am Leben zu erhalten?

1) Spezifische Kundenanforderungen und die bewusste Entscheidung für ein agiles Team.

2) Die strategische Einbettung eines neuen Themas ist Voraussetzung, dass ein agiles Team erfolgreich starten kann.

3) Eine ausgewogene Management Attention, die auf der einen Seite Verantwortung übernimmt und dafür sorgt, dass ein neues Thema im Fokus bleibt und auf der anderen Seite entsprechend Freiräume lässt, Eigenverantwortung und Selbstorganisation fordert und fördert.

4) Konsequente und rasche Ressourcenbereitstellung:

  • Ausstattung mit dem benötigten Budget
  • Richtige Leute an der richtigen Stelle (Know-how-Träger intern oder extern)
  • Verbindliche Teamzuordnung (100 %)
  • Räumliche Lösungen, die agiles Arbeiten flankieren (Inspiring Working Conditions)

5) Shared Services: Interne Schnittstellen, die legitimiert sind, die Bedürfnisse agiler Teams jenseits der gängigen Prozesse und Praktiken gesondert zu unterstützen.

6) Agile Coaches, die in der frühen Phase agile Teams begleiten und am Leben halten.

Agile Teams – wesentliche Erfolgsfaktoren

7) Feedback, Reflexion und Lessons Learned als notwendige flankierende Maßnahme (um für künftige Projekte zu lernen; um eine lernende Organisation zu etablieren).

Wesentliche Erkenntnisse

  1. Es braucht Bewusstsein im Management, dass die Transformation eines Unternehmens in Richtung Agilität ein langfristig angelegter Kulturveränderungsprozess ist, der nicht delegiert werden kann, sondern von allen Führungskräften nicht nur mitgetragen, sondern auch aktiv (vor)gelebt und vorangetrieben werden muss.
  2. Agile Teams brauchen einen Rahmen. Arbeiten in agilen Teams bedeutet nicht, dass jeder machen kann, was er möchte. Agile Teams brauchen ein Ziel in Form eines klar abgesteckten Rahmens, in dem sie dann eigenverantwortlich und selbstorganisiert in sogenannten Sprints handeln. Regelmäßige kurzzyklische Reviews, bei denen im besten

Fall auch der Kunde eingebunden ist, sorgen für Transparenz und ein gemeinsames Verständnis, in welche Richtung ein Thema läuft und welche Kurskorrekturen ggf. notwendig sind.

  1. Agilität ist nicht unisono gleichzusetzen mit Tempo (Speed). Es bedarf eines spezifischen Knowhow-Aufbaus, damit Steuern, Führen und Arbeiten im agilen Kontext etabliert werden können. Die Einführung von Agile Coaches wird empfohlen.
  2. Kopplung mit der Linie. Agile Teams müssen mit der Linie gut koppeln, damit der Zugriff auf Ressourcen und Wissens-Datenbanken gewährleistet ist. Das Ende eines agilen Teams ist ebenso wichtig wie der Start. Das Thema muss in die Linie (Industrialisierung) überführt werden. Die Team-MitarbeiterInnen brauchen eine adäquate Anschlussaufgabe.
  3. Agile Methoden richtig eingesetzt und verbunden mit einem lebendig gehaltenen Innovations-Managementsystem können Innovationen befeuern oder zumindest deren Erfolgswahrscheinlichkeit enorm steigern.