Trigon Themen 01|2021

Digital Leadership

Die Führungskraft im Driver Seat der Digitalisierung

von Ingrid Preissegger

Digitalisierungsstrategien bekommen nur Kraft, wenn jede Führungskraft, im eigenen Verantwortungsbereich Potenziale und Chancen erkennt und bereit ist, eine Transformation einzuleiten.

Die Digitalisierungswelle transformiert unser Leben – rollt die Welle über uns, oder haben wir die Fähigkeit auf dieser Welle zu surfen? Was braucht es, um die Welle zu reiten und den eigenen Weg zu gestalten? Wo mitschwimmen? Wo aufspringen? Wo bewusst andere Wege suchen?

Der radikale Shift im Jahr 2020, dynamisiert durch die Coronakrise, hat Unternehmen und deren Führungskräfte fast flächendeckend mit der Digitalisierung hautnah in Kontakt gebracht. Digitale Skills wurden sowohl von Mitarbeiter*innen als auch Führungskräften fast über Nacht entwickelt – viele waren über sich selbst erstaunt, wie rasch es gelungen ist, Kompetenzen zu entwickeln und Digitale Tools zu nutzen. Jetzt, einige Monate später stellt sich die Frage: Wie gehen wir mit der Digitalisierung in unserem Unternehmen weiter vor, wo sind unsere Hebel? Was ist dabei die Rolle der einzelnen Führungskraft, wenn wir aktiv und bewusst die technologischen Entwicklungen nutzen möchten? Der Startpunkt hängt vom digitalen Reifegrad der Organisation und jener von mir als Führungskraft ab.

Digitale Transformation aktiv gestalten

Eines ist klar: Digitalisierung ist kein IT-Projekt, Digitalisierung ist ein Transformationsprozess der das gesamte Unternehmen betrifft und aktiv gestaltet werden muss. Transformation deshalb, da die Digitalisierung echte Chancen bietet, radikal neu zu denken und nicht nur Bestehendes leicht angepasst zu digitalisieren. Als Orientierungsrahmen für eine Analyse und Diagnose bietet sich an, die 4 Gestaltungsfelder der Führung zu betrachten:

Digitale Transformation bei mir selbst

  • Wie sehr fühle ich mich persönlich den digitalen Tools ausgeliefert? Wie groß ist meine persönliche Fitness in der Nutzung digitaler Tools?
  • Inwiefern gelingt es mir ganz persönlich, digitale Tools zu nutzen, um den Alltag zu managen, um freier, spontaner und eigenverantwortlich agieren zu können?

Digitale Transformation im TEAM

  • Wie sehr nutzen wir digitale Tools um Transparenz, Partizipation, Collaboration zu ermöglichen?
  • Wie entsteht Freiraum durch Homeoffice und verstärkte Selbstorganisation? Welches Maß ist passend?
  • Wie können wir Kommunikation aktiv gestalten und Fokus finden: guter Mix von analog und digital

Digitale Transformation in der Organisation

  • Wo gibt es durch die Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten der Prozessgestaltung, welche Prozesse sind daher gar nicht mehr zielführend? Was muss losgelassen, verlernt werden?
  • Wo können durch Automatisierung völlig neue Wege gegangen werden?

Digitale Transformation der Organisation zum Umfeld, zum Kunden und Markt

  • Neue Plattformen stellen bisherige Geschäftsmodelle auf den Kopf. Wo können sich völlig neue Chancen für das Unternehmen ergeben? Wo stellen sie eine Gefahr dar?
  • Es entstehen Nischenplayer für einzelne Geschäftsschritte, wo ist unsere Nische?
  • Wie kann das Kundenerlebnisses entlang der Customer Journey wesentlich integrierter erfolgen?

Neben der Beantwortung dieser Fragen braucht es aber noch weitere Fähigkeiten, um als Führungskraft fest im Driver Seat der Digitalisierung zu sein:

„Digital Mindset“ entwickeln

Unser Mindset steuert WAS wir wahrnehmen, und WIE wir es wahrnehmen. Bezüglich Digitalisierung hören wir oft folgende Mindsets „Darum muss sich die IT-Abteilung kümmern, da kenne ich mich nicht aus“, oder „Irgendwann werden wir noch durch die Computer ersetzt, es braucht den Menschen!“, oder „Da holen wir einen Experten, der wird das für uns umsetzen“. Die Mindsets schwanken zwischen Ohnmachtsgefühl, Expertengläubigkeit und Abschiebung der Verantwortung. Um als Führungskraft im eigenen Verantwortungsbereich die Digitalisierung voranzubringen, braucht es aber eine reife und reflektierte Haltung, die Chancen erkennt, Potenziale ermöglicht, aber auch klar Grenzen setzt – also eine Haltung wie: „Digitalisierung gibt mir völlig neue Möglichkeiten und Chancen – und ich werde diese nutzen, dort wo es für mich/meinen Mitarbeiter*innen/dem Unternehmen/den Kund*innen einen  Mehrwert bringt.“

Das WOFÜR kennen

Im Driver Seat zu sein, bedeutet auch, Fokus zu entwickeln. Unter der Vielzahl an Möglichkeiten gilt es, zu erkennen, wofür ich was einsetzen könnte und letztlich möchte – also welchen Nutzen ich erreichen möchte. Der Nutzen der Digitalisierung kann dabei auf vielen unterschiedlichen Ebenen liegen: effizientere Prozesse, transparente Prozesse, stärkere Partizipation, Reduktion der CO2 Belastung, Verbesserung der Lebensqualität, flexiblere Arbeitsmöglichkeit, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Verfügbarkeit von Informationen etc., etc.. Dieses WOFÜR hängt stark mit den zu erreichenden Zielen zusammen und ist situationsbezogen abzuwägen – es hängt somit stark von der Bewertung der Führungskraft mit ihrem Team ab. Ein Team mit männlichen Teilzeitführungskräften, wird eher die Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Vordergrund haben, als ein Team von weiblichen Full-Time Experts mit 55.

„Digital Literacy“ entwickeln

Neben einer offenen inneren Haltung brauchen Führungskräfte vor allem auch eine bewusste und intensive Auseinandersetzung mit den digitalen Möglichkeiten im eigenen Verantwortungsbereich und deren Risiken. Dies reicht von Webshopsystemen im Vertrieb, Automatisierungsprogrammen in der Industrie oder Collaboration Tools für online Kundengespräche, um nur ein paar davon zu benennen. Digital Literacy bedeutet dabei, sich einen guten Überblick über die Möglichkeiten zu verschaffen, so viel Kompetenz zu entwickeln, dass eine „Sprachfähigkeit“ und auch Bewertungsfähigkeit möglich wird, um zu erkennen, wo durch Nutzung digitaler Technologie echter Mehrwert erzielt werden kann. Nur so kann es gelingen, sich nicht der Technologie auszuliefern, sondern aktiv die Digitalisierung zu steuern. Natürlich braucht es hier Unterstützung der IT-Abteilung, die Empfehlungen ausspricht, Rahmen vorgibt und bei Verhandlungen dabei ist. Es braucht auch intensive Rechtsexpertise, um datenschutzrechtliche Themen zu analysieren, um die Datenhoheit nicht abzugeben.