Trigon Themen 3|2018

Digitalisierung und Prozessberatung

Strategie- und Innovationsentwicklung in disruptiven Settings

von Thomas Weichselbaumer

Digitalisierung begünstigt disruptive Veränderungen. Organisationen müssen in diesem Um-feld neue Formen des Wettbewerbs mitdenken, die Kunden in den Mittelpunkt stellen und ein Organisationsdesign entwickeln, das sich für ein Umfeld mit schlechter Planbarkeit eignet.

Digitalisierung wird nach wie vor oft reduziert auf den technischen Aspekt. Dabei steht häufig im Vordergrund, was machbar ist und nicht immer, was sinnvoll ist. Getrieben von unreflektiertem Fortschrittsglauben und einer ordentlichen Portion Egozentriertheit werden dabei me-world-problems und nicht we-world-problems gelöst, wie Kodi Foster am an sich sehr technologieaffinen Fifteen Seconds Festival 2018 ausführte. Oder, anders gesagt: “they (die Startup-Gründer) forgot what a problem is”.

In einer ganzheitlichen Betrachtung bedeutet das, dass die Frage nach dem Sinn in Organisationen wieder wichtiger wird. Dadurch haben die kritischen Seiten von aktuellen Entwicklungen Platz und die Chancen können genutzt werden, aber auf eine reflektierte Art und Weise, die in den Vordergrund stellt, dass Technologie das Leben nicht einschränken, sondern bereichern soll.

Neue Technologien der Digitalisierung bedeuten für Unternehmen auch, sich die Fragen zu stellen, wozu sie die Digitalisierung nutzen wollen und wie sie ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Auf Organisationen bezogen führt das zu Auswirkungen vor allem auf drei Ebenen: Veränderung der Wettbewerbersituation, des Kundenverhaltens und der Arbeit. (vgl. Petry 2016)

Disruptiver Wettbewerb

Der Wettbewerb in einer digitalen Welt ist kaum mehr an regionale Grenzen gebunden und besitzt gewisse Eigenheiten. Das führt zu problematischen Mechanismen wie der Netzwerk- und Plattformökonomie, die Monopolbildungen unterstützt, weil die Großen immer mehr Vorteile haben. Eher konventionelle Unternehmen sehen diese Veränderungen auf sich zukommen und werden in unterschiedlicher Reihenfolge davon erfasst.

Der Begriff der Disruption spielt dabei eine große Rolle. Er wurde vom amerikanischen Professor Clayton M. Christensen an der Harvard Business School entwickelt. Teil des Konzepts ist, dass solche Innovationen von unten kommen, also oft ein kleines Volumen oder Kundensegment mit einem billigen Produkt bedienen. Gerade deshalb werden sie von etablierten Unternehmen oft lange nicht ernst genommen und unterschätzt, sodass diese den Wandel nicht einleiten, so lange noch ausreichend Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen. Mittlerweile wird der Begriff meist breiter verwendet für verdrängende Veränderung von Branchen und Geschäftsmodellen. Kleine Unternehmen sind oft sehr stark darin, Schwächen in Geschäftsmodellen zu finden.

                                                                                                                                                                            Modebegriff Disruption

Kundenorientierung als Schlüsselfaktor

Das Kundenverhalten ändert sich ebenfalls dramatisch: Kunden kommunizieren anders, informieren sich anders, ihre Bedürfnisse ändern sich schnell, das Kundenerlebnis wird immer wichtiger und die Frage, wer die Kundenschnittstelle besitzt, kann strategisch zentral werden. Unternehmen werden plötzlich austauschbar und Kundenorientierung wird zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil. Neue Anbieter positionieren sich oft ausdrücklich gegen die bisherigen Stärken etablierter Organisationen. So wirbt die reine Direktbank N26 mit dem Slogan: “Nicht die Bank deiner Oma”. Die Oma ist natürlich als Emoticon dargestellt.

Radikale Veränderung bezieht sich daher nicht nur auf die Leistungen von Organisationen, sondern auch auf die Art und Weise, wie diese erbracht werden. Dafür bietet die Digitalisierung Tools an – ebenso wichtig ist aber auch hier die Frage nach dem Sinn und der Kultur. Neidvoll blicken große Unternehmen auf neu entstandene Mitbewerber, bei denen Selbstorganisation herrscht, die agile Methoden einsetzen und in Summe an die Anforderungen der Digitalisierung besser angepasst wirken.

Strategie- und Innovationsentwicklung in disruptiven Settings sollte daher auf der inhaltlichen Ebene disruptive Mitbewerber und Modelle mitdenken, Kundenorientierung stärken und die Organisation unterstützen, schneller und agiler zu werden.

Disruptive Mitbewerber mitdenken

Bei einem Beratungsprojekt unterstützen wir eine Vermarktungsorganisation im Tourismus zum Thema Innovation. Hier ist die Disruption schon allgegenwärtig. In der Innovationsentwicklung ist es daher wichtig, auch radikalen Ansätzen Raum zu geben: Wie würde unser schlimmster Feind das Thema angehen? Wie würde unsere Organisation aussehen, wenn sie heute als Startup gegründet würde? Wie schaffen wir einen unfair advantage? Parallel wird an den bestehenden Angeboten und Geschäftsmodellen gearbeitet, es gibt ein Projekt zur Neugestaltung der Organisation sowie zum Thema Positionierung und Sinn – denn die Stärken und die Mission sind entscheidende Faktoren für die Zukunft.

Derartige Themen kann eine Organisation aufgrund ihrer blinden Flecken nicht nur alleine bearbeiten. Daher integrieren wir in fast alle Schritte externe Teilnehmerinnen und Teilnehmer: Experten, Netzwerkpartner, Kunden, Querdenker und sogar Mitbewerber. In der Versicherungsbranche ist das Thema Digitalisierung mittlerweile voll angekommen. Wir haben eine Versicherung dabei begleitet, mit einem kleinen, innovativen Team außerhalb der Kernorganisation out oft he box – Ideen für die Zukunft des Unternehmens zu entwickeln. Dabei spielte der Blick über den Tellerrand durch Exkursionen, Unternehmensbesuche, Expertengespräche und Recherchen eine große Rolle. Die Teammitglieder werden so auch innerhalb der Organisation zu Botschaftern der Erneuerung.

Kundenorientierung stärken

Ein mittelständisches Industrieunternehmen, das wir betreuen, lebt noch sehr gut von den bestehenden Produkten. Gleichzeitig ist unübersehbar, dass Teile des Angebotes bald obsolet werden könnten. Wir führten ein Projekt zur Verbesserung der Entwicklungsarbeit ein. Dazu gehörte ein intensiver Austausch mit Kunden, um auch zukünftige Anforderungen und Bedrohungen früh zu erkennen. Weiterer Bestandteil waren Elemente der Lean Innovation mit möglichst rascher Iteration von Prototyping, Feedback und Überarbeitung (fail forward). Auf diesem Weg kann sehr schnell und direkt erkannt werden, welche Bedürfnisse wie erfüllt werden können.

Agilität unterstützen

Für einen Automobilhersteller haben wir ein breites Weiterbildungsangebot konzipiert, in dem das Konzept der cognitive ambidexterity (Beidhändigkeit) sehr hilfreich war. Es bedeutet einerseits, das gut planbare derzeitige Kerngeschäft zu meistern (prediction logic) und gleichzeitig souverän mit Bereichen hoher Unsicherheit und mit wenigen Erfahrungswerten umzugehen (creation logic). Außerdem ist es wichtig, den Handlungsbedarf durch die Digitalisierung deutlich zu machen, andererseits aber zu einer durch Vision und Sinn attraktiven Zukunft hinzuleiten, in der es auch viele Chancen gibt.

Digitalisierung bietet also viele Chancen. Wichtig ist, disruptive Angebote und neue Strömungen zu kennen, ohne sie blind nachzuahmen. Die Nutzer sollten im Zentrum der Überlegungen stehen – und nicht die Machbarkeit. Und schließlich müssen Organisationen fähig sein, schnell zu reagieren und mit schlechter Planbarkeit gut umzugehen.

Literatur

Petry, T. (Hrsg.) (2016): Digital Leadership. Freiburg

 

Lesen Sie mehr zum Thema Digitalisierung und Prozessberatung in unserer Gesamtausgabe Trigon Themen 03/2018