Trigon Themen 01|2020

Fragen und Fragmente

Mindful Leadership statt mehr desselben

von
Susanne Skandera und Johannes Narbeshuber

Die Theorie U beschreibt einen Prozess, in dem Einzelne und Gruppen zusehends wacher und achtsamer werden und sich so für Neues öffnen. Das sind auch die psychologischen Voraussetzungen für kraftvolles und sinnvolles Handeln in Krisensituationen.

Es ist Freitag, der 13. März 2020. In Oberitalien fordert das Corona-Virus schon viele Opfer, in Tirol werden erste Dörfer und Täler unter Quarantäne gestellt, in Deutschland Schulschließungen beschlossen, in Großbritannien geht das Leben normal weiter. Es ist ein Europa der unterschiedlichen Realitäten im Umgang mit dem neuartigen Virus. An der Universität Witten Herdecke spricht an diesem Morgen Otto Scharmer auf der Mindful Leadership Konferenz. Statt einem geplanten ganzen Tag hat er nur zwei Stunden Zeit bevor er zurück in die USA fliegen muss, um vor dem Einreisestopp wieder zu Hause zu sein. Die Konferenz findet noch vor Ort statt, doch viele Teilnehmende sind bereits per Live-Stream dabei.

Mentaler Krisenmodus
Scharmer zieht an diesem Tag nicht die Parallelen zum aktuellen Geschehen. Doch beim Zuhören wird deutlich, welche Relevanz seine Theorie U gerade jetzt hat. Im Umgang mit radikaler, disruptiver Veränderung, bei der wir nicht auf Vorerfahrungen zurückgreifen können, lassen sich zunächst folgende typischen Muster beobachten:

  • Verdrängung und Negation, denial („es wird schon nicht so schlimm sein“, „es wird schon nicht zu uns kommen“.)
  • eine selektive Wahrnehmung von Fakten (z.B. „es betrifft nur alte Menschen“).
  • Einfach weitermachen wie bisher, was Scharmer mit downloading Also zunächst mehr vom Gleichen, so lange wie möglich die alten Erfolgsrezepte bemühen.
  • Sündenböcke suchen („die Chinesen sind schuld“, „die Medien machen einen Hype daraus“), bis hin zu Verschwörungstheorien.

Bei all diesen Mustern handelt es sich um Angst- und Stressreaktionen auf individueller und kollektiver Bewusstseins-Ebene, die von Gefühlen wie Hass und Angst oder von Schock und Empfindungslosigkeit begleitet werden. Sie führen zu Lähmung oder blindem Aktionismus. Beides lässt sich in Krisen-Zeiten verstärkt beobachten und richtet viel Schaden an.

Vom Krisenmodus in Richtung Transformation
Wie können wir diese Muster verlassen und auch in der Krise für das Neue öffnen? Selbst und miteinander achtsamer werden gelingt auf drei Ebenen im Bewusstsein: 1. Open Mind, 2. Open Heart, 3. Open Will. Auf jeder Ebene werden besondere Ressourcen freigesetzt. Je mehr ein Team alle drei Ebenen aktivieren kann, desto mehr kann es auf der Höhe seiner Möglichkeiten spielen. „Playing in the zone“ nennen das Trainer im internationalen Spitzensport, die mit ihren Mannschaften oft sehr systematisch genau diese mentalen Fähigkeiten entwickeln.

Dabei sind die praktischen Übungen und Methoden aus dem Mindful Leadership Ansatz von großer Relevanz und praktischer Bedeutung.

Um aus den Reiz-Reaktions-Mustern herauszutreten, ist es hilfreich, innezuhalten, bewusst wahrzunehmen und zu fühlen, um dann aus dieser Bewusstheit und Übersicht heraus Handlungsoptionen zu prüfen (Stopp-Methode).

Im gesamten Prozess ist es entscheidend, dass sich Führungskräfte und ihre Teams nicht von den Unmengen an Nachrichten, Reizen und Gefühlen wegziehen, verwirren und überfluten lassen. Das ist gerade in Krisenzeiten eine enorme Herausforderung. Das Training der Fähigkeit zur Fokussierung, Konzentration und Selbststeuerung kann hier wesentlich unterstützen. Ich steuere, wähle aus, mache Pausen. Ich „be-sinne“ mich, anstatt mich treiben oder manipulieren zu lassen. Ich entscheide.

Nach einer ersten Phase der kognitiven, gedanklichen Auseinandersetzung (Ebene 1: Open Mind) gilt es, die Kluft zwischen gedanklichem Verstehen und der tatsächlichen Umsetzung zu überwinden. Das kann nur gelingen, wenn wir uns im nächsten Schritt dem Fühlen öffnen. Für die nächste Ebene in der Theorie U, Open Heart, hat die Praxis von Mit-Gefühl zentrale Bedeutung. Außerordentlich erfolgreiche Teams zeichnen sich durch ein hohes Maß an Vertrauen und sogenannter „psychologischer Sicherheit“ aus: Fühle ich mich bei diesen Menschen sicher und gut aufgehoben – gerade in Krisenzeiten? Genauso wichtig ist es, uns auch in unser Umfeld mitfühlend hineinzuversetzen: Wie geht es unseren Kund/innen, Stakeholdern, allen von der aktuellen Krise Betroffenen? Einfühlungsvermögen und die Kompetenz, anderen und uns selbst psychologische Sicherheit zu vermitteln, können wir trainieren und kultivieren.

Im nächsten Schritt – und nur wenn die beiden anderen Ebenen aktiviert sind – können wir uns auf der dritten Ebene (Open Will) für wirkliche Veränderung und Innovation öffnen. Teams spüren und erkennen dann, dass sie sich in einer außergewöhnlichen, noch nie da gewesenen Situation befinden, sich von gewohnten und erprobten Denk-, Fühl- und Verhaltensmustern verabschieden müssen – und das auch können. Dass man gemeinsam den Raum für Neues öffnen kann. Sobald ein Team diese Umwendung vollzogen hat, wird neues, situationsadäquates Handeln möglich. Transformation entsteht.

Veränderungen, die sich bisher zögerlich abzeichneten, werden in Krisenzeiten radikal beschleunigt. So birgt auch die „Corona-Krise“ Gefahr und Chance gleichermaßen. Transformation kann jetzt gelingen, wenn wir unsere kollektive Handlungsfähigkeit aktivieren. Wenn wir Kompetenzen, Plattformen und Strukturen schaffen, die transformationales Lernen, Co-Kreation und Innovation auf systemischer Ebene ermöglichen.

 

Literatur:

C. Otto Scharmer (2009), Theorie U. Von der Zukunft her Führen: Presencing als soziale Technik. Heidelberg.

 

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